“敏捷”，不仅仅是一种方法论，更关乎思维方式或做事的态度与哲理。
盛安德科技曾是推行“敏捷”理念的先驱者，如今已不再强调这个理念本身了，因为我们发现，多数人只是将其理解为一种工作流程，行事之道却早已背道而驰了。而我们的初衷，是希望团队中的每个人都可以在此理念指导下更加独立地工作，激发自己的创造力。
Scrum 的流行加深了人们对于“敏捷”的误解。因为 Scrum 很容易理解，对于习惯了“瀑布流”软件开发流程的人们来说尤其如此，所以很多人将 Scrum 流程等同于“敏捷”，认为“敏捷”是与“瀑布流”相对而言的一种开发流程而已。可事实上，“敏捷”本身与流程无关，而 Scrum 更像是一种流程。请注意，马丁×福勒（Martin Fowler， ThoughtWorks 公司的 CSO），敏捷开发方法的创始人之一 ，可不认为 Scrum 就是“敏捷”。
团队中所有能够独当一面而富有创造力的人，都可以将 Scrum 作为他们所遵循的流程，但这并不意味着这个团队就是“敏捷团队”。如果人们不真正理解或接受“敏捷”方式，而只是严格遵守 Scrum 的流程，实际工作中会遇到很多纠结的问题。可惜的是，这些年来我看到这些情景一再地重现着。
因此，盛安德科技不再特意去宣扬“敏捷”理念，而是真正以“敏捷”的方式来做具体的事情，通过这种方式来潜移默化地影响和感染人们，相信这是帮助大家理解和接受“敏捷”理念最好的方式之一。我们希望为“敏捷”理念打造一种生态环境，保有它自身的生命力，让它在我们之间生生不息。强迫大家使用某种流程看起来见效更快，实际上却会让局面更加的糟糕。
作为一家企业，如果我们想实现“敏捷”，就必须将关注点放在如何让我们的员工成长方面，而不能只是追究他们可带来的“结果”或利润。这就是我们认同的理念和价值。如果“结果”本身不好，但有利于同事的成长，或是帮助他们变得更加独立，那我们可以欣然接受这样的结果。相反，如果项目经理为了所谓好的结果（比如，满足工期要求等）迫使大家加班，则违背了我们的宗旨，从而不会得到我们的支持。正如我以前所讲过的，盛安德科技将员工放在企业的首位，客户是第二位，企业的持股人放在最后一位。
如果这种管理方式能够帮忙人们更加独立、提升创造性，那就是好的敏捷管理方式，可以持续地为企业注入活力，带来希望。否则，如果像管理工厂产品线一样来管理员工，我们自身的竞争力将在印度或中国大型外包企业的挤压之下，失去应有的立身之地。
